【前言】工程建设采取EP（Engineering, Procurement, Constuction）的管理模式，是业主单位为了规避由于工程管理能力不足，设计、施工、采购资源缺乏，专业技术力量薄弱，减少工程建设风险所采取的项目管理模式。为了进一步加强对建设项目的控制力度，有的业主单位引进了工程管理单位对EPC项目进行管理，委托工程管理单位对建设项目过程全面负责，以实现其建设目标。针对这种新的管理模式，如何做好引进工程管理的EPC项目监理，是摆在监理单位面前的新的课题，在此，谈谈个人的一些体会和想法，与大家共同交流。
【关键词】业主单位 管理单位 监理单位 EPC总包单位
一、 引进工程管理的EPC总包项目模式
引进工程管理的EPC模式是业主单位在EPC总包的形式基础上，另行委托一家单位代业主进行建设项目管理，该单位在工程现场成立总承包管理项目部，对工程建设项目进行投资、质量、进度、安全管理，对监理、EPC总包单位进行管理，并协调总包单位与分包单位之间的关系，监督EPC总包单位合同的执行情况，履行其工程管理合同的约定。
这种管理模式与传统EPC总包管理模式的区别是：在EPC总包单位、监理单位与建设单位之间增加一层工程管理机构，代业主单位对EPC总包项目进行管理。建设单位、工程管理单位、监理单位、EPC总包单位作为工程管理层，监督、管理、组织分包单位或主体施工单位开展工程建设活动，最终实现投资方的建设目标。
二、引进工程管理的EPC总包项目监理单位面临的问题
2012年7月27日《中国证券报》标题为《煤电联营频繁上演煤吃电》的报道，因煤炭价格上涨，电企长期亏损，为缓解煤电矛盾，政策鼓励煤电联营。于是出现了很多煤企跨行业进军电力市场，投资电企股权或建电厂的状况。对于一个相对陌生的行业，煤企投资电厂完全没有经验，也没有相应的专业管理团队，虽工程建设采取了EPC总包的管理模式，但担心EPC总包单位降低设计标准，采购的设备质量不过关或在施工过程可能会弄虚作假等，于是，就出现了增加成本引进工程管理单位的方式来进行管理。
从根本来说，业主方之所以引进工程管理单位，主要还是其对工程建设程序、专业技术欠缺，或者说纯粹隔行、不懂，虽采取了EPC总包管理模式，仍嫌不放心，潜意识里担心EPC总包单位为了企业利益而损害建设方利益，同时，恐监理单位不能有效控制EPC总包单位，于是引进工程管理单位为其把关。因此，这种工程管理模式的出现和存在也就成了必然。
随着市场的发展，项目渠道的拓宽，监理单位也就必然会面临这种新的管理模式。如果不能积极对策，监理工作就可能会陷入被动的局面。
首先，业主期望管理单位全面负责，为其进行投资、质量、进度、安全管理，并监督总包单位合同的执行情况，协调总包单位与分包单位之间的关系。这就与传统的EPC总承包管理模式下监理单位“四控、两管、一协调”的管理职能严重重合，如果监理单位不能正确面对和处理好与业主、管理单位、EPC总包单位之间的关系，将不利于工程建设监督管理工作的开展。
另外，业主在引进工程管理单位之初，如果不能正确定位建设单位、管理单位、监理单位、EPC总包单位之间的管理关系和职责，除了造成管理成本加大外，也会造成管理的混乱，事事有人管，事事也无人管，互相推诿、扯皮的现象。
根据《建设工程监理规范》（GB50319—2000）条文说明总则，我国自1988年开始，在工程建设领域实行了一项重大的管理体制改革，即推行建设工程监理制度。建设监理作为一项制度已被正式列入《中华人民共和国建筑法》，监理单位作为工程建设承包合同双方之外的第三方，监理工作具有公正、独立、自主的特点。但业主在引进工程管理单位过程中，委托管理单位对监理单位进行管理，给监理单位找了个婆婆，监理工作受管理单位的的领导和指导。那么，监理的工作也就很难体现其法律赋予的公正、独立、自主的特点。
由此可见，在引进工程管理的EPC总包建设项目中，监理工作面临的阻力和挑战将非常大。
三、引进工程管理的EPC总包项目监理工作的开展
面对引进工程管理的EPC总包项目模式，如何做好监理工作，处理好建设单位、工程管理单位、监理单位、总包单位之间的关系，强化监理作用，扩大监理影响，取得工程建设方的支持，使工程建设监理工作顺利进行，就是摆在我们面前的新课题。
1、正确处理管理各方的关系
与传统EPC总包项目监理不同，引进工程管理的EPC总包项目监理的管理关系不是“三驾马车”而是“四驾马车”。在管理关系中，监理不再是独立的第三方，只是工程建设项目管理中的一个环节，直接受管理单位的领导。在工作中，如越过管理单位直接与业主单位沟通，或与工程管理单位发生分歧时，如处理不当，势必会造成工作被动的局面。因此，处理好与管理单位的工作关系尤其重要。
2、积极为业主谋划，抢占先机
引进工程管理的EPC总包项目的业主，一般在工程管理方面比较薄弱，监理单位要审时度势的转变传统的“四控、两管、一协调”固有的全面管理的监理思想，积极的为业主单位出谋划策，使其在工程伊始就分清工作界限，明确管理各方责任，为后期监理工作的顺利开展奠定基础。
建议业主分清管理责任和工作侧重点。业主单位作为投资方代表，确定工程的总目标，主要做好筹资、融资、投资控制、设备材料招标监督及外围（政府部门）的协调工作；管理单位受业主委托，发挥其在工程管理上的优势，对EPC总包单位的施工组织进行管理，对EPC总包单位施工过程进行协调，要求EPC总包单位按计划完成工作任务，代业主进行工程建设项目的全面管理；监理单位抓好工程的质量、安全工作，监督总包单位按合同约定提供合格产品，体现其在工程建设中独立第三方的责任。总包单位按照业主方、管理方、监理方的要求，组织分包单位完成合同约定工作内容。
3、发挥专业优势，树立监理品牌
我们监理公司无论在电力建设还是在民建领域，都是具有国家甲级资质的一流监理单位，具有专业技术和人力资源方面的优势。诚如前面所述，监理单位应该发挥自身优势，把工作侧重点放在质量控制和安全管理方面，在管理单位的领导下，监督EPC总包单位的施工进度，协助其为建设单位进行投资控制。
面对不同的工程管理单位，如其有较好的专业素养，懂程序、有经验，我们必须以“人无我有，人有我优，人优我特”的思想，充分发挥监理的专业优势。如果其专业技术差，对我们监理的项目知之甚少抑或不懂，沟通过程比较困难，那么，不要怨天尤人也不要牢骚满腹，我们应该认识到其积极的一面：这正是我们树立监理品牌的机会。我们要通过我们的专业精神和品质成就未来的企业理念，以让业主满意的服务态度，加强管理单位和业主单位的良好印象，体现高标准的监理水平。
品牌就是市场，取得了工程管理单位的认可，也就取得了业主单位的认可，也就真正树立了监理品牌，也就打开了一片市场。
4、适者生存是市场的法则
这么多年以来，监理工作的模式由单一的施工监理、设计监理、设备监造，到EPC总包监理，再到现在引进工程管理的EPC总包项目监理，都是业主单位的需要，也都是市场的需要。作为监理单位，我们同样要遵循“适者生存”的市场法则，积极面对市场变化的各种情况。
作为工程建设服务型企业，让业主满意，为业主提供符合业主要求的合格工程产品，体现法律赋予的独立第三方的社会责任，就必须依法执业，既要维护建设单位的利益，也不能损害承包单位的合法利益。监理工作中涉及的工程专业技术，也要符合现行的国家强制性标准、规范的规定。
在坚持法律、规范要求的前提下，针对不同情况，监理公司要及时的调整监理思路，适应市场环境，尤其是对一线项目部监理工作进行指导，立足工程现场，加强对项目总监、主要监理人员的培训，上下形成统一认识，监理工作才能得以顺利开展。
打铁还要自身硬，只有如此，才能在风云变化的市场中立于不败之地！